招聘是否有效主要体现在以下三方面：一看是否能及时招聘到所需人员以满足单位需要；二看是否能以最少的投入招聘到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致、适合单位和岗位的要求。
提高招聘的有效性，以下方法可供借鉴。
一、 界定清晰的“选人标准”
标准要求应是具体、可行、可衡量的，作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的尺度。
（一）、单位需要什么样的人才？选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。
（二）、岗位需要什么样的人才？通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，去衡量每一位应聘者。
二、 招聘单位应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才观念
单位应与应聘者、特别是潜在的未来雇员平等、客观地交流、双向考察。人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求的。
单位在招聘时，应把发展前景、发展现状、存在的问题实事求是地向应聘者做客观介绍，以职业顾问的身份站在应聘者角度分析其到本单位工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招聘到对本单位忠诚的人。
三、 研究并制定有针对性的招聘策略
单位选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，经过几年的培养，是否可以在将来发挥作用。
外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是单位招聘的一个策略。
四、 推动用人部门密切参与招聘过程
招聘部门要不断向用人部门宣讲招聘理念，推动其主动参与招聘全过程：人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘部门的配合、支持程度，决定了招聘的成败。招聘不只是人力资源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通员工所有人的工作。
五、有效利用应聘登记表
事先设计一张应聘登记表，让应聘者填写单位需要特别关注的项目。通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘单位可以筛选不符合单位要求的人员，选择出有意向应聘者并邀请其参加面试。这样可以让招聘单位集中精力面试重点对象。
六、 拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源
根据单位所在行业、招聘岗位的特点、目标应聘者的特征，采用不同的招聘渠道，如：中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会，软件开发人员适宜网络招聘，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式，减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为１０％至３０％，需要广开渠道。
七 、对面试过程进行科学规划
招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。
（一）、通过招聘实践，摸索出适合本单位特点的招聘工作流程、招聘要求，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。
（二）、面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。
（三）、面试气氛视招聘岗位的不同而随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘单位营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常发挥实力。如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身是单位需要考察的一项要素，则可以制造一些紧张气氛，如：咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。
（四）、科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉单位所需要的信息。不能因有丰富的面试经验而随机提问，结果面试结束才发现还有的问题没问，还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。
（五）、根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如：案例分析、情景模拟、团队讨论。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。
八、 面试结束后，建立必要的人才信息储备
招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合单位需要的人才，因为岗位编制、单位阶段发展计划等限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入单位的人才信息库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或单位发展需要即可录用，既提高招聘速度也降低了招聘成本。
