学校简介

哈尔滨利民开发区红黄蓝亲子园

1998年,“红黄蓝” 创建了中国第一家0-6岁亲子园,经过十三年的发展,红黄蓝已经成为覆盖全国0—6岁儿童教育服务的综合性品牌。红黄蓝教育机构——总部位于北京,中国最早且规模最大0—6岁一体化早期教育机构,全国280个城市拥有400多家亲子园和50多家高品质幼儿园,平均每周有10万个家庭走进红黄蓝的早教课堂,中国早教唯一国家级AAA信用企业。红黄蓝的核心价值观是爱心与责任,红黄蓝的教育理念是在快乐中体验、在快乐中学习、在快乐中发展。

红黄蓝哈尔滨利民开发区亲子园是红黄蓝全国第500家亲子园,位于哈尔滨江北利民开发区学院路,为0-6岁儿童提供父母参与下的早期教育。2012年初正式开园,诚邀热爱教育事业、富有激情和活力的您加入,让我们携手共同来做快乐的事业!

——搜狐评选:建国60年最具影响力少儿教育品牌

——北京晚报评选:百万读者推崇的民办早教机构

——新浪评选:早教培训类“最受网友喜爱品牌奖”

——中国连锁经营协会:企业信用评价AAA级信用企业

——获得中国连锁经营协会授予的2010-2011年中国服务业优秀特许加盟品牌的荣誉,是中国早教行业唯一蝉联品牌。

——由红黄蓝教育机构原创的《竹兜和朋友们》系列0-3岁三维教育动漫片获得全国计生委唯一推荐的亲子动漫产品

——由红黄蓝教育机构原创的0-6个月入户指导方案和7-36个月机构集体教育活动,获得全国计生委唯一推荐的亲子活动指导方案

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而今,红黄蓝教育机构又迎来发展的一个崭新的起点。红黄蓝获得首期战略投资,投资方为Hagerty公司。同时,红黄蓝宣布与美国学乐集团达成战略合作协议,引入广被认可的学乐英语教育课程和教师培训。这是迄今为止中国幼儿早期教育行业完成的最大一笔融资,融资的成功说明国际资本界关注中国幼儿教育行业,对红黄蓝独特的市场定位、良好品牌和发展模式的充分认可。在红黄蓝的投资者中还有新东方的创业元老徐小平、王强、包凡一的身影,其中徐小平还出任红黄蓝教育机构的董事。这些必然促进红黄蓝教育机构借助资本的杠杆夯实基础并快速发展,巩固行业领先地位,通过教育、市场、人才与资本的有机结合,为中国儿童早期教育探索新的发展道路。

红黄蓝-中国早教航母即将扬帆启航,让我们共同奋斗,创造下一个辉煌!

红黄蓝的人本观:

红黄蓝人本管理的总体目标是建立开放、动态、现代化的人力资源平台,应用细致的思想工作与情绪管理,科学的管理技术营造目标明确、心情愉快的工作环境与精神家园。

建立一支有着共同的理想、良好的职业道德、专业能力过硬、人才结构合理的高素质队伍,为两个腾飞提供强大的人才储备和智力支持,让员工成为红黄蓝打造国际一流早期教育机构的坚实力量,让员工品牌成为企业品牌的中坚。

人才是理性的河流,为了实现人力资源的战略目标,必须构建汇聚人才的谷地,吸引优秀人才在红黄蓝施展才华、追求事业、实现理想。

每一位管理者包括董事长、总裁、总监、经理、园长、主管都应是员工的强大后盾,是员工的亲人和朋友,要为与员工排忧解难,保障员工的高昂士气,让下级快乐的工作。

要致力于为红黄蓝每一位有职业素养、事业心和责任感的员工,提供生命栖息和价值归属的场所,使每一位员工都能够用心、开心、放心的在红黄蓝长期工作,创造辉煌人生,实现职业梦想。

红黄蓝的人才观:

有岗就有竞争;

创建学习型组织;

自己审视自己,自己提拔自己;

工作学习化,学习工作化;

人人学习他人、人人培训他人、人人自我成长。

红黄蓝倡导广义的人才观,不求所有,但求所用,凡是有助于红黄蓝事业发展的人都是我们的朋友和合作伙伴。在红黄蓝内部,凡是认同我们的价值理念,忠诚于事业,想干事、会干事、干成事的员工都是人才。

红黄蓝的职业发展通道:

人品是职业晋升的第一前提。诚信是人品的第一素质,如果有好的业绩和好的诚信,将成为提升的对象;没有好的业绩但有好的诚信会给员工第二次机会;有好的业绩但没有诚信,或两者都没有就一定不是提升的人选,而且会被要求离开红黄蓝。

能力为先,合理晋升。依据能力为先的原则,建立内部晋升制度,不拘泥于资历、学历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,设置明确的晋升流程、能力评估体系、岗位预备制度,并配套相应的培训体系,通过激励机制对职业发展进行引导,确保能力优秀的员工都获得晋升空间。

内部职位晋升与培养继、任、荐相结合。为满足红黄蓝快速发展对合格管理者的需求,红黄蓝采取内部晋升与外部招聘相结合的方式,以内部晋升为主,但内部晋升有一个前提:就是优先晋升忠诚红黄蓝事业,为红黄蓝做出贡献的各级人员,被晋升者必须先培养合格的继任者才有晋升机会。

红黄蓝的价值分配原则:

差别体现公正。薪酬是体现价值的手段。我们坚持分配要以效率优先,围绕对战略目标实施、技术及管理创新、年度经营目标的贡献,突出对员工能力、业绩提升的分配导向。让知识丰富、善于创新、努力工作的人获得较高的待遇,将物质收入、晋升机会、学习机会、管理权限等向能力强、贡献大的员工身上倾斜,在内部合理拉开差距,反对盲目攀比和平均主义。打破平均主义,敢于对贡献大的重奖,敢于对干不好的员工有相应的措施。

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